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智改数转网联·微课(4):影响流程变革成败的重要的条件——变革能力

发布时间:2024-01-30 20:50:57   来源:开云体育官网入口    阅读:1 次

  董事长“一号工程”,是实现珠峰登顶的基石。杨东升董事长强调,公司上下要全面、准确认识智改数转网联的转型方向,同时也要承担好转型工作落地推进这项光荣而艰巨的历史使命与时代责任。

  思想是行动的先导。只有思想上的高度统一,才有意志上的一致和行动上的协调。因此,公众号推出“智改数转网联微课”栏目,通过科普智改数转网联知识,全面增强广大干部职员对智改数转网联的了解,凝聚起全员投身智改数转网联工作的磅礴力量。

  根据麦肯锡的调查的最终结果显示,全球管理变革项目的成功率只有30%,国际上流程变革的成功率也不到 30%。为什么变革的成功率这么低?我们该如何控制变革的风险,提升变革的成功率呢?我们总结出影响流程变革成败的四个关键因素。

  当一个组织启动变革的时候,假如缺乏变革的共识,那么整个变革就不会有群众的基础,也就是没有做变革的充分准备,那么变革很容易变成是一个神秘的人,关在一个神秘的办公室,最后产出一套神秘的方案。到了执行阶段,大家普遍反对他。

  如果组织缺乏变革的策略就会放大变革的风险。企业处于不同的发展阶段,以及内部变革的环境、资源、能力和配套的机制都有很大差异。所以要更灵活的策略来控制变革风险。若企业变得过于激进,就会产生强大的变革阻力,甚至会带来组织上的混乱,导致变革的失败。所以一个企业要采取灵活性更好的变革策略,来控制变革的风险。

  如果变革缺乏方法和工具,就不会有变革方案的质量以及落地的效果。所以组织有必要进行变革的赋能。有些企业把开发流程看得过于简单,以为几个人将流程文件编制一下,大家会签以后就发布,结果发现没任何效果。还有一些企业说能不能花三个月的时间把公司的流程都建设好。这说明大家对流程的建设缺乏一个更深入的认识,低估了流程建设的难度和复杂性。

  如果缺乏变革的机制,变革就不会有持续性,很容易变成运动式变革,所以一个企业的变革需要有变革责任的分解、变革资源的保障以及变革制度和流程的建立,也是相配套的变革激励机制的构建。

  三个要素去看,流程、人和 IT 技术。IT 技术能通过软件包来引导和支持,比如说导入 ERP 系统、CRM 系统、PRM 系统和 DPLOA 系统。但是流程和人这两个要素,本身也需要流程的支持,也就说流程建设也需要流程,针对人的变革管理也需要流程。

  目前大多数上规模的企业都已经建立了流程,并且数量还不少,但是,流程设计的质量并不好,没有反映业务的本质,没有体现绩效导向。几乎所有的流程都没有绩效目标,所以没有很好的方法去评估流程的有效性。我们的角度来看一下标杆企业怎么开发流程,华为会把流程当成产品的研发,所以流程建设的流程非常类似于IPD 的开发流程。因为流程也是要批量运行的,就像我们的产品上市以后批量销售。所以我们在建设流程的时候,首先要定义什么叫项目的 charter,也就是项目的定义,要回答5w2h 定义项目的背景,为何需要做这个变革?为何需要选择这条流程?我们的目标、我们的范围、项目的路径和时间,预算和资源保障,风险管控项目的 charter 输入以后就要去启动流程。

  建设流程的第一个阶段就是流程的需求分析,首先要明白这个流程的客户是谁,现在企业的流程通常都没有识别客户,所以经常有人说企业的流程都挺好的。比如一些人财物的部门,HR 的流程很健全、采购流程也很健全,然后再去看这些流程的客户有很多的抱怨,大家说我一个新员工来报道,领个电脑都领不到,有时候等电脑可能会等一两个礼拜。还有人说我申请一个物品要跑一、两个月还申请不下来。所以,有时候从客户的视角去看流程的时候,就会发现巨大的偏差。所以首先要定义流程的客户,就是给流程发起需求的,比如说订单交付流程,客户就是给我们下订单的。

  企业里大量的流程,不面向最终客户,可以把下游当客户。因为要给下游提供准确及时的输入。把客户定义完了之后,要去理解客户的需求和期望,并且转化成流程的绩效要求,同时要兼顾交付成本。因为中国的企业有时候喜欢搞人海战术,为了让每一个客户满意,可以不计成本的投入资源。也许最终把客户的满意度实现了,但是组织付出巨大的投入成本,所以在流程方面还要关注组织资源的有效配置。假如配置的资源成本过高,最后这个流程是没有产生价值回报的。所以通过绩效的角度,要去定义一下流程的设计规格,同时要兼顾合规和风控的要求,要关注合规和风控对当前这条流程所对应的业务有没有要求。

  在管理华为流程管理部期间,我曾担任制造总部、质量部的总监和公司审计部的总监,在那个阶段我就有了事前预防的管理思维,因为事前管控的成本是最低的。当时任总第一次提出流程审计的时候,就明确要求这些关键流程和高风险的流程里面要去设计关键的风险管控点,及时暴露风险,纠正偏差。

  需求定义阶段完成以后,就要进入到第二个阶段:方案设计阶段。首先要看流程的层级,因为所选择的流程有很大的可能是高阶流程也可能是末端流程。假如是高阶流程的话,还不能马上去做这个流程的详细设计,首先要打开流程,通过解读业务过程,理解业务模式,还要进行流程架构的规划,要看清楚这条端到端的流程都包含哪些阶段流程或者子流程,还包含哪些业务场景下的细分的流程,我们不可能用一张流程图,将一个复杂的高级流程的细节都表现得很清楚。所以首先要做一个顶层的规划,然后再进行详细的流程设计。当然此阶段不是简单的把当前的现状还原一下进行发布,还要进行差距分析和研讨优化举措。因我们前期定义了流程的开发需求,就要去看实际跑的流程,跟绩效要求究竟有没有偏差。假如有偏差,就要进行差距分析,研讨优化举措,最终来敲定优化的方案。所以在设计一条流程的时候,一定要通过这么一个过程。

  我记得若干年以前,曾经指导某家空调公司。当时一个服务费用的结算流程,这个流程从现场去看的话,它的效率是比较低的,要跑两个月的时间。尤其这个流程投入的资源成本是非常高的,从分公司到总部,总共有38 个人每个月要去做服务单据的审核,服务发票的交易。因为他们的服务是外包的,每个月要给外包服务商付款。所以这个付款流程效率很低,人力成本很高。假如我们把线上流程还原一下就将这个开发流程文档发布的话,那显然这个流程没有给公司创造价值,所以我们要在方案设计阶段,需要去理清楚流程存在哪些痛点,跟设计目标之间有哪些偏差,接着进行差距分析、根因分析以后,发现这个流程里面有很多环节可以优化。比如说流程中有很多不真实的重复环节,还有一些流程业务断点、信息断点、IT 孤岛。把这些都优化了以后,再根据新的目标设计最终方案。比如说把整个结算周期从两个月缩短到一个月,在业务量、结算量不发生明显的变化的前提下把人工成本从 38 个人精简到 9 个人。

  第二个阶段把优化方案定下来以后,第三个阶段就是流程文档的开发。现在很多企业做流程开发,就直接从重写流程文档开始,跳过了前面两个阶段。所以流程开发出来的质量就比较差,没有体现出流程的效率和效果。那么文档开发此阶段的工作不光是画一张流程图,还要开发流程文件,要定义各个文件的要素。比如说流程的目的、流程的范围、术语定义、输入输出,以及对流程图和流程的每个环节的详细的解释、活动说明,对一些重要的活动、高风险的活动还要建立 SOP 作业指导书或者检查表。同时针对每个活动环节的输入和输出,要定义好它的标准化的信息流的表单或者报告来提升整个数据的质量。我们得知企业里面、IT 系统里面有很多第一次的数据,没有数据的源头管理。数据质量的源头,要从开发流程就要进行定义。在开发绩效流程的时候,除了业务流,还要看信息流,每个环节输入什么输出什么,哪些数据给下游。如果这一些数据缺乏规范的话,那 IT 系统肯定是混乱的,一定会有很多信息断裂、IT 的孤岛以及低质量的数据。把流程开发的国内标准和模板,固化到整个软件平台上的目的是为了控制开发质量。

  流程建设的第四个阶段,就是流程的集成验证和测试。因为有时动一条流程就会影响上下游的流程,所以要确保流程变动,不会对别的流程产生一定的影响,或者产生影响以后如何管理这个变更,确保上下游流程不产生断裂。另外当一个企业的流程发生变动的候,会涉及到一个组织的重新适配。所以要验证一下流程的各个角色是否有组织里面的真实的岗位去适配、去承担,否则这个流程的责任主体是不清晰的,易产生责任上的盲区。所以在此阶段需要做充分的流程的集成验证,还要做流程的试运行。这和新产品上市一样,假如这样的产品没有充分的验证和试运行,就容易上市以后产生批量的质量上的问题,因而组织付出的周边成本就很高。所以在发布流程之前同样要对流程进行试运行。当年华为的 IPD 也好,别的流程也好,都要经过充分的 4:1 运作,才能发布这条流程。以前华为有两个较为重要的观点,也是任总提出来的,假如这一条流程我们面对的业务,没有经过充分的验证的话,就不要上流程。比如说一项新业务刚刚启动,没有稳定性,没有规律性,这时候把流程固化下来的话,对之后业务的灵活性不利。其实也没有条件去总结规律,所以要确保这个流程是稳定的。通过验证以后把它稳定下来,再批量运行,同时没有经过验证的流程,莫轻易上 IT 系统,否则天天给系统。现在有些企业就会直接找 IT 部门将某个功能优化一下,或者提出一些需求,但其实背后都是流程,如果不对流程来管理,直接上系统的话,一定会产生大量 IT 孤岛。大家听到这里的话,可能会觉得做流程这么麻烦。是的,做流程就需要有工匠精神,要做精品。

  给大家分享一个案例,我在华为担任流程管理部总监的期间,除了公司级的大型的变革项目以外,每年还要启动五六十个跨部门的流程优化项目。在华为启动 LTC 流程变革之前,也就是从线索到回款的流程,这是 2009 年启动的,但其实华为在很早的阶段就已经启动了对营销流程的建设,我们会重点选择营销里面的一些关键流程。比如说当时我们叫营销三板斧,就是如果要拿到一个合同和订单,有 3 条流程是很重要的,比如说客户接待流程、样板间的介绍和参观流程、客户使用的流程就是开始研究的流程。这些流程都很重要。每开发一条流程,都要花很多的资源投入。比如说开发一条客户接待流程,当时投入了 16 个人,这里面有业务专家,也有业务单位的领导,也有公司派出去的流程的优化工程师。当时我们花了三个多月的时间,把整个客户接待流程做到系统性的优化。当时还跟华为的任总汇报了 3 次,后来这个流程成了一个优化的典范。

  所以我们花三个月的时间,把公司所有的流程都建设好,但是因为我们过去不知道流程做到什么程度,以为流程就简单画个图发个文档,其实没有这么简单。流程发布以后就进入了下一个阶段,也是最后一个阶段,流程的宣贯。现在很多新员工进公司以后,找不到这些流程,也就是我们很多人花了很大的精力和投入写了很多流程,但是很多新员工看不到流程,或者没有一个通道可以快速的去了解公司这些流程。没有给新员工提供一个精确的流程导航,可以让每一个员工能够正常的看到这个岗位究竟在公司里面,整个端到端流程里面或者在支撑流程里面处于什么位置。哪些流程跟个人岗位是有关系的?

  要到哪些流程里面去承担对应的角色。如果看不到这些流程,那我们做的大量的流程、巨大的投入还有什么用呢?所以说流程的发布和宣贯很重要。以前在华为发布一条流程,要花更多的成本去宣贯。比如说有一年优化的一个订单交付流程,从订单获取到交付,当时组织推行小组到所有的班组进行宣贯,保证大家正确理解,还要组织考试,考试不及格还要补考。所以流程要有一个宣贯的过程,包括新员工进公司以后上岗之前,首先要经过流程的培训,流程的学习。这样的话就有一个职业化的意思,尊重流程的意思。之前我在华为负责流程的时候,有个到新员工素质培训中心给新员工讲课,灌输流程意识,但不会讲很多高深的方法论,更多的是讲案例。由于公司过去办案流程执行造成了多大的业务损失,客户满意程度怎么来降低的,成本怎么浪费的,效率怎么降低的,大家听了以后都很有感触,就开始重视流程。他们了解,如果不尊重流程,公司要付出很大的代价和成本。

  除了流程建设的流程以外,还要关注另外一条跟人有关的流程。当组织去实施流程变革的时候,必然会对组织产生冲击。任何流程的变化,哪怕新建一条流程都会改变整个组织能力的习惯,挑战组织的本位和权利系统。假如在整个变革过程中,只关注方案不关注人,变革一定会有很大的阻力。所以要有变革管理的流程降低变革的阻力,控制变革的风险。

  从这张照片上看,整个变革管理的流程总共有 7 个步骤。重点给大家讲几个环节,比如说提升定位的准备度。提升准备度,对控制变革风险很重要,可以在此阶段通过培训等各种手段,消除变革的一些阻力因素。利用此阶段提升组织对变革的共鸣和共识度。另外其中有一个环节叫总监店的管理团队,也就是什么样的人参与流程变革就变得很重要。记得华为在做 IPD 变革项目的时候,第一次组建项目团队,要求每个部门都派一个最有经验的人参与到项目组。因为当时华为的公司级变革项目,要求所有项目组的核心成员要脱产。所以当时每个部门选了最空闲的人过来也就是新员工。

  当做流程研讨的时候,新员工会说刚来公司报道,不知道业务现状如何运行。所以后来就解散了这一个项目团队,重新构建项目组。要求每个部门派的人必须要具备一定的资格,比如说在公司的从业时间,职位等级以及过去三个季度的绩效考核成绩必须要达到几级及以上,核心组的成员还要经过顾问组的面试才能进入到这个团队。用任总的话来说,要认清变革项目组就是在培养你。所以人员选择很重要,一定要让最了解业务的人参与流程的优化。变革管理流程里的要素,都是在解决跟人有关的问题。比如说要建立变革的沟通管理机制就要考虑到一些利益相关者都有联系。

  我们要和他们多一些沟通,不能关起门定方案,要尊重他们的一些想法。有时候达成共识,比完美更重要,要尊重人性的一些因素。尽量让更多的人赞同变革,打开大家的格局和视野。整个变革,有时候周期比较长,时间久了以后大家可能就会产生一种迷茫感,或者业务一忙,投入度都会下降,所以就需要有一些短平快的,能让大家感觉到变革的好处的,所以我们会选择先让变革在某些地方产生一些效果,这样在整个组织的推广就非常容易取得后面更多的一些支持和组织系统的矫正。因为变革从本质上来说是对一个组织的文化提出挑战。

  过去大多数的公司的文化是以责任中心的,大多数都是管控性的文化。变革要在文化上突破,要打造以客户为中心的文化。这样的一个过程中,对每个人来说都是一个很大的挑战,甚至有时候对企业家本人也是个挑战。因为管理企业的过程就把企业看成自己的孩子一样,充满感情。但现在变革,就要把责任下放,那首先就感觉到了会不会失控。这个组织培育了这么久,好不容易取得了今天的成果。当责任下放以后,整个业务会不会失控造成重大风险。

  所以在文化变革的过程中充满挑战。这就需要注重文化转型,要让组织知道流程化管理对公司产生的商业经济价值是什么。因为将流程标准化、规则化之后还可以去监控流程的有效执行,控制风险。接下来每年可以做预算管理、核算管理、审计管理,能够在一定程度上帮助很多企业家管控整个业务运营的风险。所以在此阶段一定要做文化转型,把管控性的文化转型为以客户为中心的服务型的文化。通过变革的责任下放,提高一线人员的效率、培养作战能力。其实很多企业大量的角色上移,对领导的依赖性非常强,所以不只是组织效率比较低,还没办法培养出优秀的干部,因为大家都不承担责任。

  企业实施变革的过程就是培养干部的过程,因为参与了变革就能看到问题。变革的过程从本质上来说是自我批判的过程、对标的过程、找差距的过程。此阶段不只是能够正常的看到自己的差距和问题,还可找到处理问题的系统性方法,会培养干部的全局视野。过去只看到流程中的某一个环节,所以就容易本位导向。当参加整个变革过程以后,能够正常的看到全流程、客户、整一个流程运行的目标。所以这从本质上来说,打开了所有干部的格局和视野。所以变革的过程,就是培养干部的过程,流程变革的过程和结果同样重要。之前在华为变革的过程中,有好几次变革研讨会的时候,任总比较生气,因为他发现没有通知子公司的代表参加研讨会。他说你们这些人进步,子公司的人就不进步了吗,所以说变革的过程非常重要。

  大家看这上面的一些照片。左上角是当年辅导蒙牛集团流程的优化,左下角是辅导万科做流程的优化。当时我们得知房地产项目里面的采购流程有三分之一的环节都可以优化掉。经过这样的一个过程,大家对变革有共识度,对方案有共识度,之后推行的话就会获取到更多的支持。

  所有流程建设的成果都要固化到公司的管理平台形成公司的战略资产。很遗憾有些企业做了大量变革类项目,但是很多的变革成果在个人电脑里面,过了几年以后再换一批人都不知道当时做过这个变革。所以要把整个公司已固化的流程全部版本化、机械化。当把流程版本化以后,无论人员如何变动,比如干部轮岗、新员工入职等等,只需要遵照同样的流程去运行就可以了。例如:华为印度研究所的附近有一家软件公司,每年的人员离职率高达 40%以上。其实,印度的软件公司平均每年人员的流动率可以高达 30%。但很惊讶的发现,他们整个项目交付的周期和质量没有受一定的影响。因为他们所有的流程都是标准化的,所有的软件研发人员都尊重流程、执行流程。然后每天遵从流程里面的每个节点要求,及时产生交付件文档,做好文档管理,接替的人要尊重流程要求、SOP 要求、模板要求,再结合前人留下的开发文档,继续往下做。

  把流程体系建设起来之后,组织的干部就可以轮岗。为什么现在的干部无岗呢?因为业务把大家绑架了,因为流程很粗放,大量的工作需要上移,需要领导决策,领导天天在救火,那组织怎会是轮岗。企业要轮岗要培养干部的基础,所以要把体系建设好,这样的话组织能力就形成了。所以要把流程切实的成果变成公司的战略资产。通过版本化的管理,让流程慢慢的变好。这种能力所有的竞争对手都很难模仿。需要长周期的变革,然后形成组织的变革成果。所以要把整个公司的流程建设成果资产化。

  通过统一的流程管理平台,对流程程序实现全生命周期的管理。同时把高频率使用的流程固化到 IT系统。比如说研发领域有 PLM 系统,营销领域有 CRM 系统,工业领域有 ERP 系统,四大领域有 MES 系统,还有一些管理类、审批类流程有 BPM 或者 OA 系统这些流程也可以做固化,但不是所有的流程都可以固化到系统里,或者同一条流程里面也不是所有的活动都可以上系统,还有大量的业务动作不在系统里。比如说给客户做技术交流会,从会前策划到会中实施,到会后跟踪,大量的活动是线下的,所以除了信息化系统,还需要SOP 作业指导书。

  比如交流会的流程,之前在华为花费了三个多月的时间,投入了将近 20 个人去优化交流会的流程。我们把整一个流程做得很清晰,比如会前策划考虑邀请哪些客户参会,开会的目的是什么,会前策划阶段就要求有一个活动,流程的SOP 里面明确你要拜访谁,哪些关键职位、决策层有哪些岗位,技术层有哪些岗位,事前访谈的时候,要了解哪些关键信息,要了解客户的痛点、竞争对手的信息,然后初步跟客户做一些交流。回来以后修改照片,确保本次交流会能跟客户关心的一些痛点匹配上。所以说做流程的话,不是简单的上一个 CRM 系统里面录入的商机就可以了,商机的质量怎么样呢?需求的质量怎么样呢?假如没有前面的流程建设,没有对这些关键业务活动的一些SOP 的建议,你怎么能确保你拿到的需求信息是真实的?或许你邀请的人都不对,另外整个议题没有策划好、方案没有设计好,交流会的效果可能很差,第二次就约不到客户做交流会了。所以说不要把 IT 系统里面的流程等同公司所有的流程,这一些数据、信息的产生是靠很多流程的活动去产生的,要对这个关键动作做管理。

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  徐工集团成立于1989年3月,成立21年来始终保持中国工程机械行业排头兵的地位,目前位居世界工程机械行业前10强,中国500强企业第125位,中国制造业500强第55位,是中国工程机械行业顶级规模、产品品种与系列最齐全、最具竞争力与影响力的大规模的公司集团。徐工集团年营业收入由成立时的3.86亿元,发展到2009年的505亿元,实现利税35亿元,在中国工程机械行业均位居首位。徐工集团建立了以国家级技术中心和江苏徐州工程机械研究院为核心的研发体系,徐工技术中心在国家企业技术中心评价中持续名列工程机械行业首位,被国家发改委、科技部等五部委联合授予“国家技术中心成就奖”。建立了覆盖全国的营销网络,100多个国外徐工代理商为全球用户更好的提供全方位营销服务,徐工产品已销售到世界130多个国家和地区。9类主机和3类关键零部件市场占有率居国内第1位。5类主机出口量和出口总额持续位居国内行业第1位。徐工集团秉承“担大任、行大道、成大器”的核心价值观和“严格、踏实、上进、创新”的企业精神。先后获得“全国五一劳动奖状”、全国机械行业文明单位等荣誉。公司党委中央组织部评为“全国先进基层党组织”。徐工集团已为抗震救灾、建设徐工希望小学等各类社会公益事业捐款6075万元,捐衣物14.9万余件,被国家民政部授予“中华慈善奖”,中央、国务院、授予“全国抗震救灾英雄集体”。徐工集团的企业愿景是成为一个极具国际竞争力、让国人为之骄傲的世界级企业。徐工集团的战略目标是,到2015年要实现营业收入超1000亿元,进入世界工程机械行业前5名。